Сначала попробуйте оценить свой коллектив и ответить на вопросы: что же для вас эффективная команда, и какими критериями вы это измеряете? Совпадает ли реальность с желаемой картиной?
Вот небольшой чек-лист:
- Насколько слаженно действует ваша команда в стрессовых ситуациях?
- Налажена ли коммуникация внутри команды, есть ли чувство плеча?
- Есть ли сотрудники, которые перебрасывают ответственность?
- Насколько эффективны совещания с коллективом, какие эмоции люди оттуда выносят?
- Грамотно ли распределены обязанности внутри команды?
- Насколько ясны сотрудникам цели руководителя и проекта в целом?
- Есть ли у хороших специалистов пространство и мотивация для роста?
- Выполняется ли работа качественно и в срок?
- Видит ли каждый сотрудник результат своей работы, имеет ли эмпатию к клиентам?
- Доверяют ли коллеги друг другу, чувствуют ли себя в безопасности?
Этот список состоит из запросов, которые ко мне поступают от руководителей и директоров компаний. Это как раз то, с чем они не справляются самостоятельно. Разберемся по порядку.
Что же такое эффективная команда?
Для меня все начинается с руководителя, как человека, который в первую очередь должен организовывать членов команды, давать заряд, стратегию действий и ориентировать их на результат. По опыту я знаю: многие руководители забывают, что их основная деятельность - руководить. 90% времени хороший руководитель уделяет именно команде и каждому отдельному человеку. Если же руководитель застревает в каких-то тактических вопросах, ежедневных задачах, не может делегировать или думает, что он быстрее сделает сам, то у него, понятно, идет слив энергии, сил, времени, и до результата бывает очень далеко. Важно понять, что функция руководителя - правильно расставить на свои места членов команды, чтобы они были вовлеченными, чтобы они приносили результат. Каждому руководителю нужно понимать, как мотивировать подчиненных. Но не всех, а по иерархии. Для CEO важно разобраться с топ-менеджерами, они уже работают со своими руководителями отделов, каждый руководитель отдела работает со своими сотрудниками и так далее. Разобраться означает понять человека и либо скорректировать его задачи и дедлайны, либо сменить стиль коммуникации с ним, например чаще хвалить или наоборот критиковать, если это его мотивирует. Это первый принцип эффективной команды. И второй - тоже очень простой: надо добиться, чтобы каждый человек был на своем месте. Тогда он будет с удовольствием выполнять ту работу, которую ему даст его руководитель.
Почему люди не срабатываются в команде?
Смотрите второй принцип выше - нет удовольствия. Руководители не понимают вот этой большой ответственности при приеме или перестановке своих сотрудников на новое место. Очень часто, практически на 100%, конфликты возникают из-за того, что тот человек, который должен выполнить одно или другую задачу не имеет к этой задаче как бы внутреннего расположения, той самой нематериальной мотивации. То есть, с одной стороны он должен. Но с другой стороны он изнутри понимает, что эта задача его не интересует, не зажигает.
Как дал задачу руководитель? Правильно, исходя из своей точки зрения, исходя из своего понимания. Он берет и перекладывает свою точку зрения и видение решения на своего сотрудника. Благодаря так называемому принципу «самообнимания», он думает: он может то же, что и я, он понимает вещи так же, как и я, сделает с той же скоростью. Мы всегда судим по себе, а это ошибочно. Получается нестыковка между тем, как видят друг друга и задачи люди в коллективе, отсюда конфликты и непонимание.
Как наладить коммуникации внутри команды, чтобы каждый сотрудник выполнял именно то, что необходимо исходя из его функционала?
Чтобы наладить коммуникацию сначала нужно понять определенный принцип. Я сама пользуюсь одной теорией, которая очень хорошо реализуется на практике. Это модель организационной культуры по Эдгару Шейну. Результат деятельности компании - это вершина айсберга, которая формируется на многих ступенях. И когда мы говорим о коммуникации, мы забываем, что результат может дать только тот человек, который вовлечен вообще в процесс.
Результат основан на бизнес-процессах, процессы основаны на задачах, а задачи основаны на том поле деятельности, которую мы как раз-таки и определяем на той или иной должности. И получается, что каждый человек, находясь в компании, является частью вот такого организма. Если его ценности и личностные характеристики отвечают всем полям деятельности, на которых он движется, он принимает любую задачу и включается в процесс. То есть, общий результат дает именно внутренняя вовлеченность каждого сотрудника.
Если задача не соответствует мотивам, которые им движут, которые его наполняют, то этот человек делает вид что что-то понял и хочет делать, но в принципе надеется, что никто с него сильно не будет это спрашивать, и, в конце концов, мы видим выполнение задач на 50-70% или даже меньше.
В каждой организации есть внешний уровень, который видят клиенты и поставщики, есть средний уровень - это внутренние коммуникации между руководителем и сотрудниками, между коллегами, и есть глубинный уровень, который определяет поведение каждого отдельного человека. Так вот, если должность и поведение (характеристики) человека сходятся, то он дает самый хороший результат! При конфликтах в команде всегда ищите ответ на этом глубинном уровне.
Дам практический пример. В любом бизнесе многое зависит от отдела продаж. Если на должность руководителя отдела продаж взять человека, который не умеет коммуницировать и находить общий язык с другими людьми, не умеет отстаивать свою точку зрения, то он будет работать, чтобы просто прокормить семью или просто ради денег. То есть, он будет работать как бы сам на себя. Своих подчиненных он не сможет вовлечь, результата не будет.
Теперь вы понимаете, что мало просто провести собеседование и посмотреть резюме. Здесь работают глубинные процессы, тонкие характеристики личности, которые невозможно ощутить или прощупать ни через один метод, который сегодня используется при приеме персонала. От лидера очень многое зависит. Конфликты и недопонимание отделов внутри компании - это на самом деле тоже конфликты между двумя личностями - их руководителями, которые забыли учесть общие интересы фирмы. Сильный эмоциональный заряд хорошего руководителя заряжает не только его отдел и всю компанию, но и клиентов. Просто понять и прочувствовать это уже творит чудеса.
Ключ, которым я пользуюсь - это посмотреть объективно, что движет вашими сотрудниками. Не просто менеджером по продажам, а именно вашим менеджером. Какие ценности и мотивы у него есть? Тогда вы сможете превратить его деятельность именно в ту функцию, которая будет развивать компанию, приносить быстрые результаты, вовлекать ваших сотрудников в рабочий процесс.
