«Эссен Продакшн», крупнейший игрок на пищевом рынке России, заявил об объединении активов в единый холдинг. О том, как будут укрепляться позиции каждого производственного направления, насколько выигрышно заниматься импортозамещением и какие сложности может испытать производитель при освоении дальневосточных рынков РБК-Татарстан рассказал председатель совета директоров холдинга Леонид Барышев.
Создавая дальнейшую стратегию, вы остановились именно на холдинге. Чем обусловлен выбор именно этого вида объединения предприятий?
Компания Эссен Продакшн всегда воспринималась как единое целое, хотя структура деятельности довольно разнородна: майонез, соусы, джемы, кондитерские изделия, торговая и логистические сети, производство, девелопмент. Мне, как генеральному директору становится уже сложно контролировать деятельность всех производств и компаний, настало время делегировать менеджмент на других. Вполне логично, чтобы каждое из этих направлений представляло отдельную бизнес-единицу, имеющую функциональные связи в общей организационной структуре. Так появилась идея создания холдинга, в котором у каждой компании из всех направлений деятельности будет своя оргструктура, свой директор, свои зоны ответственности. Управление холдингом будет осуществляться при помощи управляющей компании во главе с советом директоров. В данном случае я уже перестану быть управленцем каждого предприятия, и становлюсь инвестором-собственником всех бизнесов. В совет директоров войдут топ-менеджеры, которые последние 20 лет были с нами . Это люди, которые отвечают за финансы, за инженерную часть, за взаимоотношения с внешним рынком. Не исключаю, что будут и привлеченные специалисты, если мы запланируем войти, например, в сферу сельского хозяйства.
Что изменится после объединения предприятий в холдинг?
Разделив денежные потоки предприятий, мы сможем создать систему KPI для каждого подразделения, генерировать прибыль, и инвестировать ее в новые направления. Сейчас решение об инвестировании будет принимать совет директоров, где каждый участник сможет обосновать необходимость тех или иных вложений и их размер. Это управленческое решение, которое должно привести к увеличению эффективности каждой бизнес-единицы и повышение эффективности каждого топ-менеджера, отвечающего за определенный бизнес-процесс.
В последнее время вы часто говорите о развитии кондитерского бизнеса. Так ли он перспективен? И почему вы делаете акцент на нем?
Открывая кондитерский бизнес, у нас были определенные амбиции. Мы входили на растущий рынок. На сегодняшний день обороты достигают 4 млрд рублей в год. Однако все познается в сравнении. Например, мы не получили такое сильное развитие, которое в свое время было в ритейле. Однако в сегодняшних реалиях, когда после ухода украинских товаропроизводителей на рынке кондитерских изделий стало свободнее – это перспективное направление. Поэтому было принято решение о строительстве еще одной производственной линии. Экономически открытие новой линии очень выгодно: продукция хорошо вписывается в сбытовую и логистическую системы, нет увеличения штата сотрудников, не приводит к увеличению числа дистрибьюторов. Мы продолжаем инвестировать в привычный бизнес, и параллельно находимся в поиске новых ниш, в которых сможем открыть голубые океаны и сделать прорыв.
Каким принципам должны удовлетворять новые производства, чтобы войти в ваш холдинг?
Мы постоянно рассматриваем различные новые рынки, но пока не можем найти того, что «выстрелит» так же, как к примеру наша розничная сеть несколько лет назад. Зону роста я вижу в возможных сделках слияния-поглощения. Мне будут интересны производства, которые будут хорошо интегрироваться в наш пищевой холдинг. И это не обязательно соусные продукты, важно, чтобы они рождали синергию в нашей общей дистрибьюторско-сбытовой системе, маркетинговому поведению на рынке, взаимоотношениям с сетями и поставщиками. Производства, которые мы будем или строить или покупать, будут удовлетворять принципам 1+1=3, то есть за счет синергии между отдельными компаниями будет достигаться общая выгода, превышающая ее по отдельности.
Импортозамещение: зеленое болото или голубые океаны?
Я всегда относился скептически к этой государственной программе. Но наша кондитерская фабрика – это живой пример стихийного, но эффективного импортозамещения. Первоначально мы считали своим главным конкурентом украинских производителей, которые не встречая сопротивления на рынке, увеличивали долю на 2-3% в год. В какой-то момент мы понимали, что если все будет также продолжаться, то кондитерское производство Украины будет снабжать абсолютно всю Российскую Федерацию. Ведущие украинские производители Roshen, АВК, Конти вкладывали миллиарды в развитие бизнеса, который был направлены на нашего потребителя. Проанализировав их ассортимент и планы на будущее, мы увидели новый для себя сегмент – полые вафли. В свою очередную европейскую поездку к производителям оборудования в 2012 году, я узнал, что в России никто не интересовался линиями по производству полых вафель. Все заказчики были только в Украине. Это привело к тому, что мы заказали первую линию, чтобы попытаться на нашей территории занять долю этого рынка. В процессе работы мы обнаружили, что украинцы заняли рынок широко, и чтобы составить им конкуренцию, нужно быть такими же мощными с сильными инвестициями. Roshen инвестировал в год около 300 млн. долларов, поэтому наши инвестиции начинались от 100 млн. долларов. К 2014 году у нас уже была запущена и отлажена производственная линия. Украинские производители начали уходить с российского рынка, и это дало нам зеленый свет к прилавкам магазинов. Наши конфеты на основе полых вафель полностью заменили украинские, вот и импортозамещение в чистом виде. Сегодняшняя экономическая ситуация позволяет находить голубые океаны в тех сегментах, которые были 3-4 года назад, и ушли с рынка. Так мы заказали еще одну линию, которая будет производить премиальные конфеты по доступной цене. И мы будем продолжать искать ниши, где мы, разместив производство внутри страны, окажемся более эффективны, чем импортные продукты.
Расширение бизнеса на Восток: насколько перспективно это направление?
На заре нашего бизнеса четко прослеживалась тенденция веяния бизнес-моделей с запада. Тогда можно было приехать в Польшу, посмотреть во что инвестируют там, и года через 3 эти тенденции доходили до Москвы, а через лет 5 – до Казани. В 2000-х годах разница сократилась до года-двух. Благодаря широте нашей страны, подобные тенденции можно проследить и внутри: от центральной части до Дальнего Востока. Успешный опыт работы в Татарстане можно транслировать на Восток, и быть уверенным в прибыльности. Сейчас государство создает хорошие условия для повышения эффективности бизнеса на этой территории, и это позволит оказаться на гребне волны. Получается некая синергия, в которой поддержка государства и развитие потребления с Запада на Восток, дает формулу успеха для бизнесменов, которая позволит окупать инвестиции за 3-5 лет. Сегодня на Дальнем Востоке заявлены свинокомплексы, которые несколько лет назад открывались у нас. Холдинг «Русагро», который успешно работает в центральной полосе, заходит туда с подобным агробизнесом. Форд Соллерс планирует строительство завода. Логистическая проблема, свойственная России, становится возможностью для развития.
Что в первую очередь вы будете открывать на Дальнем Востоке?
Я рассматриваю территорию Дальнего Востока для открытия производства соусов, того, что у нас оказалось успешным в Татарстане и Новосибирске. Однако мы завязаны на сырье и поставщиках. Они должны быть локальными, чтобы был экономический смысл. Поэтому мы ждем промышленной революции в сырье, и когда будем уверены, то нам его достаточно – начнем строить производства. Думаю, это произойдет в течение двух лет. За это время в Приморском крае образуется пищевой кластер, в который мы сможем успешно вписаться.
